M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Hoje, estamos aqui com um time de peso para falar um pouquinho sobre a nossa estrutura, sobre operações. Vou explicar daqui a pouquinho esse contexto, mas queria, antes, apresentar o pessoal que está aqui. Nós estamos aqui com Felipão. E aí, Felipão? Muito tempo que você não vem aqui. Tudo bem?Felipe: E aí, pessoal? Tudo bem. Nem tanto tempo assim. Acho que gravamos uma conversa informal sobre (inint) [00:00:37]. Mas é um prazer sempre estar de volta.M1: Estamos aqui também com o Vinição. E aí, Vinição?Vinícius: E aí, pessoal, tudo bem?M1: Vinição está sempre aqui, então não vou ficar fazendo essa festa com ele. Estamos aqui também com a Fernandinha. Tudo bem, Fernandinha?Fernanda: E aí, gente? Tudo bem, prazer estar aqui. Bom demais.M1: Fernandinha, vamos aproveitar – Fernandinha já está com uma experiência no nome podcast, que agora ela é host também do nosso Entre Chaves. Aproveita e fala um pouquinho sobre o Entre Chaves, que é mais um podcast que a gente lançou.Fernanda: Sim. O Entre Chaves é um podcast em desenvolvimento, que a gente mantém aqui na DTI, e é um podcast que fala de várias coisas, desde temas bem técnicos – de tecnologia e tudo mais – mas também fala sobre trajetória, carreiras técnicas, liberação de carreira. Então, a gente tenta diversificar bem os temas para atingir tanto o público interno da DTI, quanto pessoas que também gostariam de trabalhar dentro da DTI, e outras pessoas da área técnica. Então, é um podcast que está crescendo. Bom, gente, ouve lá o podcast Entre Chaves.M1: Agora você tem que acostumar a falar: curta, compartilhe.Fernanda: Curta e compartilhe. Acesse no Instagram ou nas suas plataformas preferidas de streaming.M1: Estamos aqui também com o Sérgio. E aí, Sérgio, beleza?Sérgio: Beleza. Oi, pessoal. Satisfação estar de volta.M1: Então, pessoal, a gente trouxe esse time pelo seguinte. Vou fazer uma breve introdução e vou passar a bola para eles. A gente acha interessante, aqui nos Agilistas, como a gente já comentou em outros episódios, a gente vive o ágil na sua plenitude, então a gente tem uma organização que realmente é muito viva, muito orgânica, que é customer centric, que se adapta muito às necessidades do cliente; mas a gente tem que balancear uma organização que é totalmente customer centric e, portanto, capaz de atender o cliente com extrema flexibilidade e com tempo de resposta muito rápido; mas essa organização, obviamente, também tem que ter uma consistência muito grande na entrega das suas mais variadas dimensões. Então, a gente sempre tem que achar um balanço entre times que estão nas pontas, que fazem parte, que são os squads que, por sua vez, fazem parte de tribos que estão dentro de alianças, com outras estruturas que garantem a coesão da oferta como um todo, seja a coesão do próprio conhecimento, por meio de medidas; seja por meio de checks de qualidade, etc., que o centro faz. E uma dessas operações centrais, a gente tem uma coisa importante no centro, que a gente chama de operações, que cuida muito do nosso processo. Então, essa estrutura evolui continuamente. Eu já brinquei aqui que, no Agiliza, você tem que ser meio budista, não pode ter apego às coisas que você faz – tem que ter desapego. Então, a gente experimenta, às vezes, centralizar mais; às vezes, centralizar menos; fazer check de um jeito, check de outro, fazer uma prática de gestão de risco de um jeito, depois muda. E acho que o interessante aqui é justamente pegar esse pessoal que é super experiente, que está no dia-a-dia, que fica nessa operação centralizada, mas também fica em contato enorme nas tribos e nos squads para, no lugar do valor, poder entender o que está acontecendo, e poder trazer a experiência deles aqui, quais foram os aprendizados recentes, o que eles enxergam para o futuro. E eu queria começar, só para garantir que o ouvinte está acompanhando, pedir para o Vinição dar uma explicada bem rápida na nossa estrutura como um todo, Vinição. A gente já entrou em detalhes sobre tribos, mas aliança é algo relativamente recente na empresa. Dá uma descorrida sobre a nossa estrutura.Vinícius: Teve um episódio, no meio do ano passado, que a gente falou um pouquinho sobre estrutura. A gente comentou um pouco da história de ter começado lá atrás, realmente se organizar mais, criando squads, amadurecendo com relação a isso. E aí começamos a onda de criação de tribos, que foi se replicando em empresa, foi se mostrando realmente uma forma de se organizar que é bem interessante em vários sentidos, principalmente do sentimento de dono, de ficar realmente customer centric, e fomos evoluindo isso. E nós começamos também – há alguns anos, na verdade – a começar a criar a especialização da empresa, vamos falar assim, de forma mais cross em algumas guilds. Porém, a maior parte das guildas eram um pouco mais técnicas, além da própria guilda de design, que sempre foi uma guilda antiga, e foi uma competência que a gente introduziu na empresa já faz acho que uns cinco anos. Porém, esse movimento ainda era um pouco orgânico, de certa forma – não tinha uma organização um pouco mais centralizada do que era isso – e aí, ao longo dos últimos dois anos, a gente foi amadurecendo nisso. Porém, a gente também amadureceu a parte operacional da empresa, a parte dessa estrutura que gravita em torno dos nossos clientes, que foi, na verdade, a criação das alianças. As alianças surgiram como sendo uma forma da gente balancear essa questão da centralização e descentralização para não ficar extremamente descentralizado, porque estava difícil de gerenciar nisso. Igual o (inint) [00:06:43] falou: você precisa ter uma certa preocupação com a coerência da entrega, e para que não vire um caos. Tem que ficar ali, tem que puxar a operação para ficar um pouco mais ordenada. Então, dessa forma, a gente criou as alianças, que são um conjunto de tribos, que têm algumas sinergias, que essas sinergias, às vezes, sejam um pouco mais artificiais, no sentido de que quem compartilhe mais sejam as lideranças mesmo; mas a gente já viu – quando a gente partiu o movimento de alianças com seis alianças – algumas alianças que já tinham lideranças cross na partida, já funcionaram quase que no dia um, e já começaram a funcionar muito bem, porque estava quase que a um passo disso. E aí a gente foi vendo que o grande desafio seria, na sequência, as alianças que estavam um pouco mais fragmentadas, que tinham clientes muito diferentes, que tinham muitas lideranças mais sêniores, de forma que estava difícil estabelecer uma figura um pouco mais centralizada. E eu acredito que, nesses últimos meses, desde essa gravação desse episódio, a gente caminhou um pouco mais nisso – ainda está longe de estar perfeito ou de estar muito bom. Acredito que a gente melhorou muito – inclusive, nós rodamos alguns (inint) [00:08:00] conduzidos pelo nosso time de operações para fazer alguns movimentos de reorganização disso. Então, hoje, a DTI tem sete alianças – algumas ainda com um pouco dessa dificuldade das figuras cross, mas estamos trabalhando nisso e estamos caminhando bastante. E além disso, um outro movimento que eu acho que foi muito relevante, muito importante e interessante de compartilhar, foi que, com o crescimento da empresa – já com mais de 800 pessoas – a distância das ideias de guildas… até dando um passo atrás, porque as guildas, a gente divide, hoje em dia, em quatro estruturas cross na empresa, que é a parte de operações, que somos nós que somos as lideranças; e aí temos três outros pilares muito fortes, que é a parte de produtos digitais, design, e a parte de engenharia, que é subdividida em outras guildas cross na empresa. Só que o que aconteceu foi o seguinte: todo mundo começou a ficar muito distante da realidade do dia a dia dessas tribos e alianças, e aí, com a criação das alianças, isso tem se mostrado muito promissor – embora tenha muito a ser feito – para distribuir um pouco mais, para pegar essa comunicação e ela ficar mais próxima da periferia, porque nós criamos os chapters, que são os representantes das guildas dentro dessas alianças. E agora, não é igual ao que a gente tinha antes. Porque, 30, 35 tribos, você tem que gerenciar e tentar dar coerência para aquele tanto de coisas; agora, isso ficou mais simplificado na figura das sete alianças. Então, os movimentos que a gente tem agora, que eu diria que são os movimentos estruturantes e mais relevantes que a gente tem que dar sequência agora – a gente vai contar um pouquinho dessa história aqui na sequência – a consolidação dessas alianças, algumas que a gente ainda está tendo alguns desafios ali; e também a consolidação cross da empresa dentro das alianças, que é como se fosse a figura dos chapters representando as guildas dentro das alianças. Aí eu acho que a gente pode ir contando alguns exemplos dessa trajetória, desse caminho que a gente trilhou até aqui.M1: Só uma coisa que (inint) [00:10:22] pontuar, que eu acho interessante. Pelo menos essa imagem, eu acho muito legal de pensar, que a gente gosta de pensar muito na empresa como um (inint) [00:10:30], onde você tem o centro na periferia, e o centro servindo à periferia. E aí quando você pensa na empresa, todo mundo pensa: centro tem administrativo, tem RH, tem marketing, que estão servindo a empresa – ou a periferia – que toca o cliente, e que traz a voz do cliente para dentro da empresa. Mas o que eu acho curioso comentar aqui? Se alguém quiser imaginar nossa estrutura, você tem alianças que são conjuntos de tribos, e as alianças também têm os centros que servem à aliança, e tem as várias tribos. Cada tribo também vai ter um centro que serve aos squads, e os squads finalmente tocam os clientes, gerando valor ali na ponta, sendo que os squads também tem o centrinho. A gente pensa no (school) [00:11:12] master, algumas coisas, é o líder que está servindo, ao squad, as necessidades dele, tirando impedimentos e esse tipo de coisa. Então, eu acho interessante – não sei o que vocês acham – começar o que vocês – o centro, as operações, representam aqui – fazem, afinal, pelas alianças? E é uma coisa que o Vinição falou, que eu não sei se ficou claro: em vez de ter uma complexidade do centro gerenciar não sei quantas tribos, ou até não sei quantos squads; claro, vocês vão interferir nos squads, mas existe uma responsabilidade mais diluída agora, porque tem as alianças com o seu próprio centro, seus próprios chapters cuidando disso – se eu entendo bem. Porque a estrutura muda o tempo todo, não há garantias que eu a entenda perfeitamente nesse momento agora.Felipe: Essa é a frase que prova que a descentralização está funcionando, porque o CEO admite que pode ser que ele, com mudanças constantes, não compreenda.M1: A mudança acontece, de fato.Felipe: Mas isso é benéfico.M1: Sim. Felipe, aproveita e emenda, falando sobre isso. Ou seja, acontece isso, a gente percebe igual o Vinição falou: ficava um fardo muito grande para o centro e uma coisa que a gente morre de medo, que é uma certa abstração de que alguém resolverá um problema para mim, um pensamento abstrato mágico, vai ter um centro. Quando você aproxima deles da ponta, você joga a responsabilidade de forma mais intrínseca, e você aproxima demais perto do lugar onde ocorre a reação e onde tem mais feedback – fecha mais a malha ali e fica mais efetivo.Felipe: Olha que legal, você usou uma metáfora do centro e das periferias. Curioso que sempre que eu vou falar um pouco com os nossos times sobre a estrutura de operações, eu uso uma metáfora – para quem gosta do Shrek, das animações – que a DTI, hoje em dia, funciona como ogros e como cebolas: em camadas. Então, a aliança foi uma camada que a gente aportou, que acho que ajudou bastante à gente poder criar caminhos transversais na empresa, que a gente conseguisse facilitar – igual você colocou – que a gente tenha os squads, depois temos as tribos, agora temos a estrutura da aliança e temos o centro. Tem uma estrutura de operações. É o paradigma da liderança, a gente sempre falou muito que a liderança tem que estar na trincheira. Contanto, isso em escala – quando a gente começou a escalonar muito – o Vinição mesmo falou: a gente percebeu que, em alguns aspectos, a liderança ficou um pouco distante das tribos, principalmente, e consequentemente dos squads. Quando a gente incluiu essa estrutura conceitual de alianças, acho que a gente criou um caminho radial que facilita ainda a manter a responsabilidade desses centrinhos que tem no squad, na tribo, na aliança, chegar até o centro de operações; e facilitou a gente caminhar dentro de toda essa estrutura e chegar na ponta que faça mais sentido, ou que tenha uma demanda maior no momento. Então, isso, senti uma grande diferença quando a gente colocou a estrutura de alianças para funcionar, porque a gente aproximou a liderança, aproximou essas lideranças das guildas; e tendo esse trabalho de liderança cross, a gente conseguiu, com operações centralizadas, se aproximar mais rápido e de quem precisa mais. Então, achei que foi uma alteração que é bem promissora, como o Vinição colocou.Sérgio: Eu ia completar com um ganho que a gente teve com essa mudança das alianças. É que o centro, nesse cenário, tem que atingir muito mais coisas. Aumentou o volume do que o centro olha nesse cenário. Antes, a gente tinha os centros nas tribos e nos squads; mas agora, tem também um centro que está olhando para mais coisa. E aí qual é o ganho, a meu ver – e vocês podem concordar e discordar também. Aumentou muito a diversidade mesmo. E normalmente, nesses ambientes onde aumenta a diversidade, a gente tem um ganho alto também, porque provoca muito mais discussão. Então, cada centro passou a enxergar as suas próprias condições de formas diferentes. Alguns centros se enxergavam como muito bons em alguma prática ou alguma coisa; e passou, talvez, a ver que, olhando para outros lugares, pelo volume de coisas que eles enxergam, eles não são tão bons assim. Então, ajuda a ter gente para buscar para melhorar; e também autoavaliar e fala: “espera aí, a gente tem muito mais coisa a evoluir”. Então, também alguns personagens dentro da aliança começaram a enxergar que, talvez por uma síndrome de pequenez, se achavam tão ruins em algo, mas viram que conseguiram contribuir com muito mais coisa. E no final das contas, o cliente vai ser muito mais atingido por um centro maior. Então, acho que essa parte da diversidade trouxe um ganho que talvez a gente não consiga imaginar ainda o quanto que a gente foi impactado por ele, por não ter tanto tempo assim rodando.M1: Só um negócio, não entendi muito bem uma parte. Porque – para tentar deixar mais claro para quem está ouvindo – você tem o centro de empresa que, antes de ter aliança, servia diretamente às tribos. Agora, tem um nível – ele continua servindo e monitorando um trem de coisas, mas existe uma nova estrutura de alianças e tribos, e que, em tese, amortece um pouco também o que chega no centro. Então, quando você fala que o centro olha para mais coisas, isso não está contraditório com essa frase que eu acabei de falar?Felipe: Acho que quando ele usou a palavra centro, ele quis dizer a operação da aliança, operação da tribo e operação do squad – acho que ele usou a palavra centro, não necessariamente a operação centralizada.M1: Nós vamos deixar o ouvinte maluco com esse tanto de centro. Vamos tentar…Fernanda: Eu acho que a gente pode dar um exemplo de como a gente atuava antes e como a gente está atuando agora e crescendo nesse momento. Antes, a gente, como operação centralizada – esse time aqui – basicamente esperava um time, ou, quando em outros ritos e momentos internos da DTI, a gente descobria que um time estava com alguma dificuldade, algum problema, e atuava dentro desse time. Mas como esse time aqui, essas pessoas são poucas, a gente não consegue escalar, não consegue atuar em 50 times ao mesmo tempo. Com a gente levando essa operação, que, basicamente, dentro desse centro, aliança, criando esses chapters, principalmente de operação – que reflete um pouco esse time daqui – a gente acaba fazendo com que essas pessoas de dentro da aliança consigam atuar em problemas que, antes, só nós atuaríamos. Então, a gente consegue escalabilidade, a gente consegue que os problemas que chegam até esse time centralizado sejam outros problemas – a gente consegue filtrar muito mais.M1: Essa diversidade que o Sérgio disse é a diversidade das pessoas novas que fazem parte dos chapters, e muito mais pessoas que tratam questões relevantes de diversos squads, e aí você tem mais elementos nas discussões e mais propagação de conhecimento.Sérgio: Isso, e a troca, (inint) [00:19:29] – a troca entre elas. Porque imagina esses centros de alianças, eles são compostos por pessoas que estão trabalhando, às vezes, em um mesmo cliente, mas em clientes diferentes, com maturidades diferentes, e que a operação está rodando de um jeito diferente. Então, por si só, a conversa entre eles já gera insights, já gera soluções, que a gente, talvez, não conseguisse gerar para eles. Então, eles próprios conseguem concluir, por meio de ambientes diferentes, que tem uma outra forma de resolver aquele problema. Então, passa a não ser necessário, em alguns momentos, a nossa atuação, porque eles próprios já conseguem resolver os problemas.Fernanda: Sem contar que, quando a gente atua, a gente chega no problema e ainda precisa ter todo o contexto do problema. E ali, a galera está junto do problema, já estão no contexto, já estão na ponta, muito mais próximos do que a gente.Vinícius: Eu diria que, antigamente, basicamente as duas coisas que esse time de operações fazia era o seguinte: um certo número de disseminação de boas práticas; e, além disso, ajudar mesmo a trincheira quando estiver num momento de crise – usando o termo crise quando tem alguma coisa, principalmente que não está convergindo. Basicamente, a grande atuação de operações é isso. Normalmente, nem quando você tem um problema técnico, não está convergindo enquanto time, o time parece que, quando passa o tempo, se distancia mais ainda de uma estabilização. Eram basicamente essas duas atuações. E até uma reflexão, até lembro, conversando com o (inint) [00:21:09], ele falou: “tem hora que a gente olha e parece que a gente não atuou de forma estruturante, a gente ficou muito mais fazendo pouquíssima coisa de disseminação de boas práticas, e muito mais atuou em crise” – depois a gente pode até falar de alguns exemplos. Mas aí, o que agora – acho que complementando… eu concordo com o que foi falado aqui, eu acho que é nessa linha mesmo; mas tentando complementar um pouco: o que o time, de agora, de operações faz, então? Ele continua disseminando boas práticas, continua ajudando na trincheira em algumas crises, porém agora tem uma diferença, que a gente estabeleceu algumas regras de convívio. Então, normalmente, a gente já entra, por exemplo, com data para sair. E por que isso? Porque, senão, você começa a virar o time, você começa a criar o vício no time de que você vai estar ali para sempre. O centro de operações nunca vai estar ali para sempre, tem que ter uma replicação de comportamento.Felipe: Mas, Vinição – desculpa te cortar – mas é mais até do que isso. Você começa a virar o time, você começa a servir como um amuleto para o time, que é o que você diz; mas até mais do que isso, você começa a mesclar com o status quo, você começa a ficar apaixonado pela situação do time, e você perde um pouco a boa atuação de alguém de fora, que consegue pensar sem o amor pela situação. Eu, num passado recente, senti isso. Como interventor no (inint) [00:22:38] de um time, eu passei tanto tempo com o time, que eu perdi um pouco aquela capacidade de pensar friamente, de tomar decisões frias.M1: Perde o distanciamento necessário.Felipe: Exatamente.M1: Ainda mais o Felipão – Felipão é um cara muito passional, ele entra no time e não quer sair. É complicado.Vinícius: Só para fechar o raciocínio: o que operações, hoje em dia, faz, é ter essa preocupação de garantir a estrutura, garantir que a estrutura está funcionando. E um aspecto essencial que (inint) [00:23:12] foi, por causa de operações, foi mais por causa dessa estrutura que a gente foi criando e consolidando – e está amadurecendo agora – é que, dada essa pulverização que existia em relação às tribos, esse é o problema de quando você sai de uma estrutura complexa e começa a virar uma estrutura mais caótica – essa estrutura caótica não tem muita coerência das coisas. Então, por exemplo, uma coisa que acontecia era as tribos terem dificuldade de se organizar para ter um certo nível de redundância, ter um certo nível de ociosidade – ociosidade não no sentido de ficar parado, mas de ter coisas que são despriorizáveis, de ter um pouco de buff. Então, essa estrutura de alianças começa a criar uma espécie de… a gente fala desses termos de (inint) [00:24:02], uma exceção habilitadora, já ajuda, porque você começa a imaginar que, às vezes, quando você pedir uma ajuda, quase palavras ao vento, porque o interesse local de cada tribo é tão grande, você não consegue se organizar para se ajudar. Então, eu acredito que essa estrutura de alianças trouxe muito isso. Então, as pessoas começam a conseguir criar o fractal que o (inint) [00:24:29] está falando ali. Então, consegue aplicar uma estrutura que é praticamente de 600 e tantas pessoas, e já é praticamente uma réplica da estrutura da DTI. Então, aí realmente eu consigo ter um certo número de redundância para superar um pouco mais facilmente algumas crises. Então, eu resumiria um pouco a atuação de operações dessas diferenças desse jeito.Felipe: Vinição, e você falou aí a palavra-chave. Porque a estrutura conceitual de alianças é só definir que existe uma aliança, que é um conjunto de tribos, e isso não resolve problema algum. O que realmente foi o fator primordial? É a palavra que você usou: uma ociosidade planejada. Termos, dentro da aliança, um time que pudesse não ser caminho crítico de determinados assuntos, e que pudesse…M1: Felipão, me desculpe, mas não é ociosidade, que essa palavra gera arrepios, normalmente; é redundância. Existe toda uma discussão sobre o ócio criativo, inclusive; mas é uma capacidade de redundância.Felipe: Eu, geralmente, não gosto de me perder em semântica; mas nesse caso, você foi perfeito. Realmente, uma estrutura redundante dentro da aliança, que permite com que se preocupem com a operação e com os assuntos dos squads. Usando uma metáfora, o que habilitou a gente a definir essa regra de ouro que o Vinição comentou, da atuação da operação centralizada, para a gente não ficar tanto tempo? O que habilitou é a gente ter essa redundância dentro da aliança, que consiga dar sequência num cuidado que a gente iniciou. Se nós fizéssemos analogia, o projeto que está em crise, um time que está em crise, está ali num CTI, respirando por aparelhos. A gente se aproxima, fica com tempo para sair, uma data definida para sair, mas com a tranquilidade de que, agora, a gente tem essa estrutura redundante na aliança e que vai dar sequência na enfermaria, no quarto, onde o projeto consiga, depois, realmente convalescer e sair da crise. Então, acho que essa palavra da redundância foi o que realmente habilitou a aliança de funcionar, e não só criar uma estrutura conceitual.Fernanda: Uma coisa que eu queria só complementar é que essa redundância dessas pessoas que fazem parte desses chapters, dessa estrutura dentro da aliança, como o Vinição fala, uma das coisas que a gente faz aqui nesse time de operações centralizadas é disseminar as boas práticas; esse time também de operações que está dentro da aliança, também é papel deles disseminar e continuar disseminando. Então, às vezes, a gente chega num time que ainda não está tão maduro ou tem alguns problemas de operações mesmo, é como se desse um banho de loja, alguma coisa assim, e aí a gente quer que a própria aliança continue esse processo de boas práticas. Então, também é papel deles – da aliança, dos times – de continuar mantendo esses ritos e as coisas que a gente acredita aqui na DTI.M1: Acho que esse comentário é vital, porque as coisas não são simples como você chegar lá, fala, a pessoa: “é mesmo, Fernandinha? Você nos iluminou”, tipo Mestre dos Magos, vai embora. O pessoal tem que ter o acompanhamento e depois tem que ter o acompanhamento de quem está perto e quem está engajado com ele. Então, essa estrutura acaba permitindo isso: o acompanhamento em vários níveis. Acho que a gente ilustrou muito bem essa estrutura, e falou sobre vários aspectos que acabam permeando vários episódios nossos. Por exemplo, esse que o Sérgio falou, da quantidade de demanda de novas conexões que a gente cria. Isso é a própria ilustração da estrutura em rede. Então, qual um jeito melhor de disseminar conhecimento do que esse? As pessoas realmente convivendo, se ajudando, e o conhecimento se espalhando naturalmente, do que ter alguém que planeja exatamente qual conhecimento que deve ser…Felipe: O livro do conhecimento. The body of knowledge.M1: É, vai ter um manual que você vai achar. Isso que a gente sempre tenta ilustrar aqui, porque acho que eu falei isso em outros episódios: até a DTI virar o que ela virou mesmo, eu falava de uma estrutura viva e orgânica, mas às vezes pensando que é mais uma etapa. Mas hoje, é vivo mesmo, é um ser vivo. Quando eu falei aqui e alguém pode ter achado que estou exagerando, eu imagino que é exatamente assim porque a coisa viva significa que vão surgindo evoluções, surgindo adaptações, e há autonomia para isso e conhecimento espalhado para isso. Outra coisa que eu acharia interessante comentar aqui, já que a gente falou bastante já da estrutura em si – que é bem habilitadora – são as práticas que evoluíram também. Por exemplo, a gente acha que fazer check-lists – a gente adora aquele check-list manifesto, o livro famoso e importante dos check-lists – é super importante fazer essas checagens. Mas eu sei que houve uma mudança, por exemplo, para que alguns checks sejam feitos como autoavaliação, e que isso aí foi rico. Vocês podem falar um pouquinho sobre isso?Felipe: A evolução dos nossos processos – os poucos que temos, porque a gente tenta ser bem pouco prescritivo – dos nossos ritos é um excelente exemplo, sim, dessa evolução numa estrutura viva dentro da DTI. Esse check a que você se refere, a gente sempre chamou ele de check de execução, mas não é nada que a gente tenha inventado ou criado – a gente fez a nossa versão – mas o mercado conhece ele muito como healthcheck, os checks de saúde dos squads, que são importantíssimos. E a gente já está na terceira evolução. Nós estamos no healthcheck 3.0, que vai começar a ser testado por agora, inclusive. No futuro, podemos até ter um episódio falando dos resultados. Mas a primeira versão que a gente tinha desse healthcheck era nada mais do que um check-list de coisas que o squad deveria se preocupar. E a gente fomentava que existisse uma presença externa de experiência, para poder, entre aspas, sabatinar o time. Isso rodou por um tempo, mas aí a gente começou a perceber que, com essa estrutura em rede crescendo com essa diversidade aumentando, contextos diferentes dentro dos squads demandavam que essa sabatina fosse mais contextualizada. Então, a gente fez a versão 2.0, que é igual o (inint) [00:31:22] falou, ela foi mais para o lado de uma autoavaliação do squad. A gente tinha ali um guia – ainda assim, era uma espécie de checklist – mas ele fomentava ou valorizava muito mais a percepção própria do squad em relação à sua saúde. E funcionou muito bem por um tempo, mas aí a gente continuou crescendo: essa estrutura de aliança, essa estrutura em rede, essas conexões que foram criadas deixaram muito claro, para a gente, que a gente precisava ainda mais se preocupar muito com o contexto que se formou nessas diferentes células. Então, a gente está rompendo com esse modelo 2.0 e criando uma nova versão desse healthcheck, onde a gente quer fomentar ainda mais que o squad se autoavalie, voltamos com a possibilidade – não a obrigatoriedade – da participação de alguém experiente, mais para servir como um guia…Vinícius: Inclusive, a gente até recomenda fortemente que seja feito, embora não seja obrigatório.Felipe: Exatamente. Mas um guia não para sabatinar, Vinição, mas para compartilhar visões e boas práticas.Vinícius: É porque um ponto até interessante sobre isso é que é muito fácil – a gente tem visto historicamente – os times caírem naquele formato de wishful thinking, de começar a pensar: “de algum jeito, vai dar certo”, embora tudo indique que não vai. Quando você coloca numa figura externa, é impressionante – quase sempre, na hora que bate o olho, já percebe que tem uma coisa estranha, que não está legal. E as pessoas, normalmente – ou 99% das vezes – não estão mal-intencionadas, estão realmente acreditando numa coisa muito mais por causa da natureza (inint) [00:33:30] do que qualquer outra coisa.Sérgio: Outro ponto de manter esse outsider, ou da gente continuar recomendando que possa ter, é que os próprios times – a gente escutou isso bastante – veem como positivo ter alguém de fora entendendo o contexto deles, e, às vezes, dando pitaco, trocando uma experiência com o próprio time.Felipe: Exatamente. E onde está o maior ganho nisso e o que está sendo a maior transformação que a gente está fazendo nesse healthcheck? É sair de uma coisa mais engessada, onde, antes, tinha algumas perguntas com uma classificação, e tentar ir para uma coisa em que o squad possa se avaliar dentro do próprio contexto, mas, de certa forma, até mais subjetivamente. O que eu quero dizer com isso? Tem até um artigo muito interessante do Spotify sobre um healthcheck que eles aplicam lá, que eles falam sobre o poder de um healthcheck e da importância do resultado dele sair de uma percepção madura do squad. O que eu quero dizer? Eles até falam isso lá no artigo, eles falam: “se você conseguir propor um healthcheck de uma forma que o squad consiga, de fato, se avaliar – seja com a participação de um outsider ou seja com um textual que facilite a compreensão dos princípios por trás daquele healthcheck – eles vão ter mais facilidade de fugir…” – que é o que o Vinição falou – “… do wishful thinking”. E, normalmente, se o squad conseguir farejar que algo não está errado, ainda que não tenha ninguém ali sabatinando ou questionando, a chance de algo não estar certo é muito grande.M1: Felipão, só um negócio, que eu acho que deu… pensando um negócio que eu acho interessante. Acho que tem umas coisas que são muito contraintuitivas na gestão, no jeito de…Felipe: Tradicional?M1: Tradicional de gerir. Porque eu falo o seguinte – é mais ou menos a seguinte analogia que eu faço – muitas vezes, um gestor acha que é muito mais fácil você controlar um time do que dar responsabilidade para ele. Só que existe um comportamento – o Vinição falou da natureza humana – que é o (rule beating) [00:35:42]. O ser humano é especialista em quebrar regras: quanto mais regras tiver, e mais bem definidas elas forem, você acaba as quebrando. Estou falando, não sei o que vocês acham. Mas quanto mais um check-list é extremamente definido, mais tem a chance do cara, pelo wishful thinking dele, quebrar aquela regra, ao invés de fazer uma reflexão. Porque uma coisa é o cara ter que avaliar sem ter certeza de qual a regrinha que poderia estar quebrando ali: “parece que não estou bem aqui”. Vocês concordam com isso?Felipe: E olha que interessante: isso é, inclusive, um dos aprendizados que a gente teve, e que a gente está querendo tirar esse viés, porque a gente percebeu o check muito estruturado, e, principalmente, quando você estrutura um check e gera métricas em cima disso, uma das coisas que a gente percebeu é que tem que evitar um pouco – em algum nível, isso é positivo, mas pode ir para um lado desastroso, que é (inint) [00:36:52] isso, que é construir um aparato de comparação muito forte. Porque, a partir do momento em que aquela autoavaliação vai ser metrificada e comparada entre, às vezes, squads ou situações sem o mesmo contexto, você cria a vontade humana de vencer a regra e ganhar o jogo.M1: Exatamente.Felipe: Perderam o propósito.M1: Eu vou ganhar esse check, que esses caras chatos me pegaram, mas aqui quando eu…Vinícius: Quando isso aí fica vinculado, por exemplo, com algum tipo de benefício mais concreto ou então uma punição mais… aí pronto.M1: Mas sabe por quê? A gente repete as coisas sem motivo – já que a gente aqui acredita tanto nessa filosofia, digamos assim, de gestão. Então, é difícil, muitas vezes, entender a natureza humana, igual o Vinição falou. A gente tem um episódio com o (Marioti) [00:37:51], que ele fala disso, que é um cara super (inint) [00:37:55] sobre a natureza humana. E todo mundo tende a pensar meio que o contrário, que precisa controlar absurdamente. Só que, quanto mais você é colocado no jogo, quanto mais responsabilidade você tem, e você parte da premissa de confiar nas pessoas, elas querem fazer o melhor, mas aí tem uma pergunta capciosa que eu tenho que fazer. Beleza, alguém pode falar. Como eu sempre brinco aqui, eu gosto de pensar nos céticos: ok, você pega um time lá, e ao dar alguns parâmetros não tão prescritivos e não tão gamificados, você tira eles desse espaço de tentar ganhar o jogo, e talvez gere uma discussão até mais sincera, mais profunda, mais reflexiva sobre o que, de fato, está acontecendo, já que não tem um caminho óbvio de como ganhar aquele jogo. Mas se os caras são inexperientes, que tipo de reflexão eles podem fazer? Como assim vocês aceitam que não tenha alguém ali?Vinícius: O que a gente tem feito, não só em operações, mas em outras coisas na DTI, para combater alguns extremos da pessoa… um extremo seria ser extremamente prescritivo, fala tudo que tem que fazer, é isso e acabou, não adianta chorar; e o outro extremo é ter os dados. Quase os dois extremos que a gente fala o tempo, entre ordem e caos. O que a gente tem feito muito é tentar estabelecer alguns direcionamentos, alguns princípios ou quase um manifestozinho do que é aquilo que nós estamos fazendo para engenharia – em operações, a gente definiu, falou o que é uma boa operação, por exemplo, o que uma operação precisa melhorar – e combinar isso aí como se fosse um arsenal. O que é um arsenal? Um conjunto de coisas. Dá para fazer assim, você pode fazer assim, pode fazer assado, pode fazer desse outro jeito – alguém fala de um outro jeito diferente, a gente vai incluir no arsenal. Então, acho que isso daí é uma das coisas que atacam esse ponto que você falou. E outra coisa que ataca esse ponto é exatamente essas operações mais locais de chapter. Porque eu posso ter um squad ou alguma coisa que é um pouco mais imaturo, mas ele tem o apoio local de pessoas que têm um pouco essa função, numa escala um pouco menor. Então, eu acho que essas duas coisas vão endereçar um pouco essa questão.Fernanda: Eu acho que quando – até voltando um ponto atrás – a DTI usava um pouco esses ritos de uma forma um pouco mais estruturada – a gente está tentando mudar isso um pouquinho – esse momento que a gente também teve o check de execução a cada 15 dias, que todo mundo tinha que fazer, que isso estava numa gestão à vista, isso também foi essencial para o crescimento. Eu entendo que, se não tivesse isso, a cultura teria se dissipado por aí. Então, eu acho que foi uma etapa importante para chegar até onde…Vinícius: Não só a cultura, mas as entregas.Fernanda: As entregas, a qualidade, tudo teria descambado. Então, acho que foi um momento muito importante para chegar onde estamos, onde que agora, sim, a gente tem um check-list mais organizado, mais estruturado, talvez a gente consiga tirar um pouco a mão, como se fosse. Porque antes, eu acho que não dava mesmo.M1: Isso é outra coisa de tema de sistemas complexos: as coisas têm uma história. Ou seja, isso agora talvez só seja possível por causa dessa história. Não quer dizer que qualquer organização pode pensar se a gente começa com esses cheques, autorreflexões, etc., pode dar tudo completamente errado; e talvez isso só foi viabilizado porque tinha uma cultura de fazer check, e a gente melhorou isso, e não começou fazendo dessa forma, o que é bem diferente.Sérgio: Tem até um outro ponto de um trabalho que eu fiz hoje, junto com uma parte do capítulo e um squad, que a gente observou bastante. Tem um ponto que a gente não ataca isso só com check ou só com uma discussão de uma guilda, ou com uma coisa só. O trabalho tem que ter um tanto de flancos para realmente ganhar essas batalhas. Mas um ponto que o (inint) [00:42:36] até falou é essa mudança, para o check ser auto avaliativo – cada squad fazer uma autorreflexão sobre seus pontos de trabalho – depende muito de ter confiança nos outros. Imagina o time discutindo as coisas, eles têm que se permitir se criticar; e, às vezes, se criticar na frente de outras pessoas que estão trabalhando e tentando colaborar junto com elas. Às vezes tem cliente participando conosco, eles têm que se permitir se criticar em relação a isso. Então, tem um trabalho que tem que ser feito, de entender as pessoas, em que situação está, qual a situação do projeto, qual a pressão que aquele time está sofrendo, para que realmente consiga dar um espaço e que a pessoa realmente tenha segurança de falar: “no meu ponto de vista, isso aqui não está sendo bem feito, a gente precisa mudar”, ou: “o trabalho de fulano está impactando no meu”. Então, tem um ponto de mudar o check para ser auto avaliativo; mas tem um ponto de trabalhar bem na base, de escutar todo mundo, de entender qual o contexto do projeto, e de criar esse ambiente que realmente tenha confiança entre as pessoas. Hoje, no trabalho que a gente estava fazendo, a gente estava até discutindo um operation campus, o modo como o time senta para trabalhar com cada uma das fases dentro do seu trabalho, e a gente até parou a discussão, a gente viu que o problema estava um passo atrás, e que era uma falta de confiança, para um determinado momento, entre as pessoas daquele time. Então, esse negócio é cíclico também. Ora, aqui a gente está trabalhando um nível maior, numa definição ou numa melhora do processo; mas ora, a gente tem que voltar lá nas bases e fazer com que as pessoas conversem mais, pratiquem coisas e que continuem confiando umas nas outras, sejam transparentes e permitam as suas individualidades. Então, esse trabalho vai e volta o tempo inteiro.M1: Cara, infelizmente, tenho que cortá-los, porque estamos chegando ao término. Eu adoro esses episódios, porque eu adoro o tema. O que a gente fala aqui o tempo todo são exemplos de como a estrutura é viva, como essa metáfora da máquina não funciona – isso que o Sérgio acabou de falar: como assim, de repente, você ter que voltar no tema? Se fosse uma máquina, com uma pecinha, não volta, não para de falar, de repente, naquele ambiente. Eu falo: todo mundo ainda insiste em tratar as pessoas como recursos, ainda que declare que tem departamento de pessoas; mas ainda trata as pessoas como recursos, sem respeitar essa tal natureza humana que a gente falou. Queria agradecer muito pelo episódio. Para mim, eu saio com várias ideias para enzimas aqui. A gente falou muito sobre a estrutura fractal e como isso vai replicando a força da organização nos vários níveis, e aproximando aquela força mais perto do ponto onde tem feedback também, onde tem responsabilidade intrínseca – isso, para mim, já é uma coisa super legal. Falamos também de como não se deve tentar ganhar um jogo infinito – também por isso a questão do check-list. O cara fica tentando ganhar aquele jogo, só que aquele é o tal jogo infinito que a gente já falou, que tem time que quer melhorar sempre, então não tem que ganhar ou pontuar bem naquele check-list, ele tem que entender o que está acontecendo com ele e melhorar. E falamos muito sobre como os aspectos históricos e contextos são importantes. Qualquer estudo de complexidade que vocês fizerem, vocês vão ver que se fala muito isso, que é context (bound) [00:46:20]. Por isso que a gente fala tanto que essas transformações não podem acontecer a partir de uma receita, e têm que acontecer a partir da realidade, da cultura e da história de cada organização. Então, espero que a gente tenha conseguido sair da abstração inicial do centro e ido para vários exemplos. E acho que a gente pode fazer vários outros episódios aí – eu, pelo menos, gosto muito. Valeu, pessoal. Um abraço a todos.Vinícius: Valeu, pessoal. Boa noite.Felipe: Valeu, pessoal. Boa noite.Fernanda: Boa noite.Sérgio: Valeu, gente. Até a próxima.